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传统组织是大脑指挥手脚，马斯克的组织是经系统遍布全身。当你的团队共享同套思维模型，手册和流程就成了累赘。组织进化的终形态，不是管好多人，而是让少数人真正与你同频。

作者 | 韩勇

原创出品 |   管理智慧

为什么那么多企业老板，明明比员工还拼命，公司却还是团乱？

这让我想起马斯克。

外界对马斯克的理解，直停留在个很表层的误区里。大以为他是个精力限的"人"，靠着度压榨自己的时间和意志力，像个裁者样事躬亲，组织率才会大幅提升。

事实真是这样吗？

我想用种全新的组织视角来和大聊聊这个话题。

个人，还是个集体？

红杉资本的伙人 Shaun Maguire 抛出了个概念："埃隆集体"。他说，马斯克其实不是个人在战斗，他的核心能力在于他造了个大约 20 人的核心团队。这 20 个人跟了他十几年，可以说是他的分身。

那 20 个核心成员，他们之间的默契已经到了的程度。他们能读懂马斯克的每个微表情，理解他每个看似狂决策背后的物理学逻辑。他们不需要请示，不需要开长会来对齐，因为他们共享同个"心智模型"。

这就解释了为什么特斯拉敢用那个反手册。

在传统的机械型组织里，老板是大脑，员工是手脚。大脑发出的指令，经过层层经理的传达，后到手脚那里通常已经走样了。为了止走样，我们需要厚厚的员工手册、复杂的 KPI、繁琐的汇报流程。

但在马斯克的"生物型组织"里，这 20 个人就是大脑的延伸，是经末梢。因为有了这层"带宽"的连接，他才敢扔掉员工手册。他不需要用制度来约束这群人，因为这群人的思维式已经和他"量子纠缠"了。

你还在纠结怎么写公司章程的时候，马斯克却已经在想怎么提升核心团队的认知密度。两者根本不在个层上。

残酷的筛选，才能留下对的人

起共事只是个开端。关键的是运城橡塑胶厂家，马斯克会在自己的工作里，有意识地把这些人挑选出来，去测试他们能力的限，看看他们能不能在水平下做事。

马斯克有种越简历和学历的识人眼光。有个故事很能说明问题：个学经济学的年轻人去找马斯克面试，马斯克跟他聊了几句，直接说：" 你别去做商务了，去做机械工程吧。" 这个人后来成了名顶工程师。

马斯克的授权机制也挺端的。比如说你可以主动去申请承担项工作，要是做成了，晋升的速度会比别的组织都快好多。可要是搞了回，基本就没机会了。

" 蜂巢思维 " 背后的组织逻辑

马斯克的组织和传统的组织不样，它像 " 蜂巢 " 或 " 经网络 "。

我总结了下，这种组织有三个要素：

要素：统的大脑与意志

在蜂群里，蜂后靠信息让整个蜂群有了统的意志。同样，马斯克给组织注入个强大又清晰的顶层意志，给所有人弄了套统的行为系统。

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这个系统有两个核心：宏大的使命，以及原理。

马斯克那个有名的五步法——怀疑所有要求、删掉没要的部分、简化和优化、加快循环、自动化，就是这个核心的详细呈现。

举个例子，SpaceX 团队初计划从俄罗斯购买火箭时，发现价格达数千万美元。于是马斯克团队就用原理思考：火箭的物理构成是什么？航空铝金、钛、铜、碳纤维。。。当把火箭拆解为基本原材料，发现成本仅占报价的 2。

这正是马斯克所说的 " 带宽意图同步 "，他不用告诉每个人具体该怎么做，而是要确保每个人都与他度同频。

要素二：分布式的经网络

这 20 人的核心团队，他们像是马斯克大脑延伸的经网络。

其，共享心智模型。他们刻理解马斯克的想法，他们做出的决策和马斯克本人度致。这使得马斯克不事躬亲，因为这 20 个 " 分布式大脑 " 在替他思考和决策。

其二，带宽沟通。SpaceX 使用微软的 Teams 进行即时通讯和会议，使用 Valispace 实时共享和管理复杂的设计数据，甚至开发了大量内部 Web 应用来通从设计、采购到生产的全流程。

要素三：残酷的进化法

我前面说过马斯克的筛选机制，但还没说透彻。

在传统企业里，员工如果犯错是要被惩罚的。但在 SpaceX，失败是计划的部分。每次失败运城橡塑胶厂家，都是次数据采集和系统优化的机会。这种 " 炸了就学，学了再造 " 的循环，就是这个组织的进化法。

那些把创造当作使命的人，自然就会被这类文化吸引，而这类文化也会淘汰追求安稳、害怕压力的普通人，因为这类文化本身就会挑选人才。

乔布斯有句名言：" 我喜欢和聪明人共事，因为大的好处是不用考虑他们的尊严。" 有人问乔布斯，聪明人没有尊严吗？乔布斯说："不，聪明人关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫面子。"

特斯拉的 " 反员工手册 "：从规则到文化

马斯克的这类组织模式，实际上就是在解决所有企业都得面对的个问题：组织的执行能力要怎样才可以跟得上创始人的认知和抱负？

每个管理者都希望下属能懂自己，在做事时 " 如臂使指 "。但现实往往是指令层层衰减，执行处处走样。为什么？

因为我们大多数人，把组织当成了机器，而不是生命体。

机器的特点是什么？每个部件都有固定的，而且是按照既定的程序运转的。在环境稳定的时候，这样的组织率比较，可是旦环境有变化，或者碰到新问题，就会出状况。

而生命体可不样。生命体的每个细胞都带着整个生命体的基因信息，都清楚自己在整个系统里的位置和作用。当环境变化的时候，生命体能快速调整，甚至还能进化出全新的能力。

马斯克追求的，就是这样种身心的组织状态。就是组织里的每个人，不仅知道自己具体是干什么的，重要的是，他们得明白公司的使命、愿景还有价值观，明白公司的战略向，明白创始人的思维式。在这时候，他们就能在没有具体指令的时候，做出符公司整体利益的决策。

特斯拉的那份反员工手册，其实就是在做这件事。

传统的员工手册都会列出公司规章制度和相关惩处措施，枯燥乏味，让人没有阅读的欲望，还给人种居临下的感觉。但特斯拉的员工手册，开头就说：" 我们是特斯拉。我们正在改变世界。我们愿意重新思考切。"

这份手册不是在告诉你 " 不能做什么 "，而是在告诉你 " 我们是谁，我们要做什么，我们期待你成为什么样的人 "。

比如说，在工作职责这块儿，特斯拉没列具体的细则，而是这么说：

" 你职责——每个人的职责——是让这公司成功。如果你看到能够我们工作式的机会，大声说出来，就它不属于你工作职责域。特斯拉的成功与你息息相关，所以，泡沫板橡塑板专用胶说出你的建议，分享你的主意。只有自己知道的好主意文不值。"

这段话写出了 OKR 的精髓：不是关注员工做了什么，而是关注员工的工作产生了怎样的结果，而且与公司战略紧密结。如果每个员工都能将 " 让公司成功 " 变成自己的目标和工作职责，这样企业定会越来越好，与此同时给与员工多的回报，这就是企业和员工的双赢。

再举个例子来说，说到沟通的时候，特斯拉的手册是这么阐述的：

" 特斯拉的任何人都可以而且应该根据他们认为快的式来解决问题，以造福于整个公司。你可以和你的经理交谈，你可以和你经理的经理交谈，你可以直接和另个公司的总裁交谈，你甚至可以直接跟席执行官马斯克面对面沟通。"

这就是在破传统的层制度，鼓励员工越沟通。为什么？因为在个变化很快的环境里，按部就班的层沟通太慢。只要能站在公司角度用快的办法解决问题，什么沟通式都是允许的。

让我印象刻的运城橡塑胶厂家，是手册后关于 " 快乐 " 的部分：

" 确保你在工作时是有乐趣的——认识新的朋友，用全新的式鞭策自己，尝试新的事物。定程度上，如果你感受不到乐趣，你就会不快乐。我们不想要那样。我们希望要你努力工作，你的工作，同时收获乐趣。"

传统的目标管理是用层层下压的办法，企业往下发指标不定是员工自己心里的目标，就光靠压力去动完成目标。而特斯拉说，要鼓励员工结企业战略和上的目标，自己去设定目标，用目标来引员工，激发员工的主观能动，让员工积又开心地工作。

旦员工可以主动、快乐地工作，潜能就可以得到释放，就可以去挑战的、甚至平常不可能完成的目标。

普通企业能学到什么？

说了这么多马斯克的故事，我想回到开始的问题：为什么那么多企业老板，明明比员工还拼命，可公司还是团乱？

我越来越觉得，根本问题不在于老板不够努力，也不在于员工不够聪明，而在于我们对组织这件事的理解太肤浅了。

马斯克给我们展示的，是种关于组织的全新想象。他告诉我们，真正强大的组织，不是靠管控，而是靠同频。

什么叫同频？就是组织里的每个人，都明白公司的使命，都掌握公司的思维式（比如说原理），都清楚自己在整个系统里的位置和作用。在这时候，你不用事巨细地去管控，因为每个人都知道该做什么，该怎么做。

当然，照着马斯克的模式来，肯定做不到。不过，部分"蜂巢"基因，咱们可以试着加进去：

对于庞大臃肿的大公司，不妨试试在内部建立 " 特区 "，给小团队 " 蜂巢 " 般的自权、清晰且鼓舞人心的使命，以及失败的豁权。用使命去驱动，而不是 KPI 考核。

对于中小微创业者，借鉴 " 原理 " 重新思考产品和商业模式，回归问题的本质去思考。创始人亲自招聘，宁缺毋滥，前 10 个员工决定了公司 90 的基因。主动试错、频迭代，让每次失败都成为次廉价的学费，滋养整个组织的进化。

关键的是，创始人要自己问问自己：我的使命是不是够不够远大？我是不是全身心投入，真的给员工做出榜样？我的能力是不是真的能动员工进步？面对既定目标，我能不能失败好多次还接着干、直往前？我是不是愿意花好多心思，主动发现人才、诚心实意招揽人才？

如果这些你都做到了，定会有真正的牛人来投奔你，和你起做成伟大的事业。

AI 时代的组织新形态

我也在反思，是不是太相信现代管理学了？我们讲究平衡，讲究流程，讲究包容。但在马斯克面前，传统的公司组织显得那么脆弱和低。

这种集体马斯克的模式，在这个 AI 时代，给了我们个巨大的警示。

个人，就再厉害，认知带宽也是有限的。可要是你能像马斯克那样，找到你那 3 到 7 个核心伙伴，通过很密度的磨，那你们这个小团体的战斗力，也许会比上千人的普通公司还强。

这种组织不用复杂的员工手册，因为信任就是的信息压缩法。

也不需要层层的汇报关系，因为使命是好的自我驱动引擎。

这正是我写这篇文章的初衷，也是我想给所有企业提的个醒。

我们都羡慕马斯克拥有那 20 个能"身心"的分身，但现实是残酷的：这种"带宽"的认知同步，靠老板个人单斗是对练不出来的。  如果只有你个人掌握了"原理"，而你的核心团队还在用"类比思维"干活，那你们之间增加的不是率，而是巨大的沟通摩擦和内耗。

在这个 AI 时代，造属于你自己的"布尔巴基小组"，构建企业核心团队的"集体意识"，已经不再是选修课，而是生存的修课。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石伙人，20 年 TOP100 企业管，注战略运营与组织力，常年为多企业提供管理咨询服务。

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